最值钱的20个管理工具,会用一半的已年薪百万

2020-02-08 23:00:32

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Hrgogo,请联系授权重印:hellohrgo。

你知道吗?每天,工资低、压力大的经理们都在他们工作的药厂中拥有股份。在预防疾病的同时,随时准备救人。

心脏不够大,药物不够,经理一点也不好。以下是20个有价值的管理工具的列表。它们是配料。请放心。

同学们:如果你不能做出决定,就把它们拿出来。

1

Swot分析方法

大概这是一个你可以倒着背的工具,但我还是想给你一个隆重的介绍。伟大的工具必须有同等的对手才能实现。SWOT分析和SMART原则就像是同父异母的兄弟。然而,人们经常把他们误认为双胞胎。许多年后,当他们通过SWOT分析回顾他们辉煌的生活时,他们肯定会想到他们旁边固执的SMART原则兄弟,尽管他们完全不同。

常见使用场景:1。艰难的决定时刻;2.竞争对手分析;3.目标人才的选择.2

模型

这是一个日本名字,正如你可能猜到的,这个模型是由日本学者稻川义雄提出的。

这是一个经典的决策应用工具。当你的头脑混乱时,你可以把它拿出来使用。无论如何,每次我使用它,思考的速度会从《安静》改变到《忐忑》。专业术语是大脑高潮。

使用后,你会发现这个工具非常漂亮,它将帮助你解决如何优化自己,优化你的工作和优化你的产品。

常见使用场景:1。需求调查;2.工作、产品和自我优化;3.职业规划.

3

八合分析法

八合分析法也被称为“6W2H模型”。这是一个可以帮助你理清思路的工具。实际上有许多工具可以帮助人们理清他们的想法,但同时,它可以让你知道你能称多少,并给你一个指导方针。八点分析是其中之一。这个工具可以应用于任何问题,即使你想找出失恋的原因。

常见使用场景:1。汇报工作;2.恢复工作;3.自我分析.

4

恒星原理

STAR原则不仅能帮你做好工作,还能帮你追逐你的妹妹。说实话,我从事管理工作已经很多年了。管理中有很多时刻让你觉得时间静止不动。在那个神秘的静止时期,空间是弯曲的,时间是延长的。时间和空间成了莫比乌斯环,似乎没有出口。在混乱中,有人指向一个方向,这可能是恒星原理。当你真的熟练运用STAR原则时,你一定会回到我身边,给我一个拥抱。

你仔细想想追妹妹是否也要经过这样一个过程。

常见使用场景:1。关键沟通(聊天很常见);2.目标实现了(爱情中常见的);3.系统设计(情书总览).

5

时间四象限法

另一个经典模型。每次我使用这个工具时,我都认为不是最后一只蚂蚁会压碎大象,而是之前让它筋疲力尽的负担。显然,这个工具的普遍性和重要性。

常见使用场景:1。你的时间管理;2.你的时间表;3.你的人生选择.

第二类:如果你想对人性有一个深刻的理解,你应该把它们拿出来。

6

马斯洛的需求理论

这个理论是众所周知的。然而,马斯洛的需要理论被更多地使用,有时会出现。

在正常情况下,在每个人的心目中,我们处于马斯洛金字塔的顶端,而其他人则处于中低层。不要否认这是人性的弱点。

人们总是过于自信,高估自己,低估他人。你低估了别人在马斯洛金字塔中的位置,然后你会一直认为别人只谈论利益,别人的认知充满偏见,甚至敌人不是愚蠢就是糟糕。这是一种严重的偏见,经常影响我们的判断。因此,马斯洛的需要理论要求你辩证地研究和运用它。

常见使用场景:1。公共需求分析;2.产品需求分析;3.个人需求分析.

7

帕累托原则

帕累托原则有一个特别流行的名字“28原则”。最近,它有了另一个兄弟,叫做长尾理论。

虽然这个工具很简单,但它也深深地提醒我们,当我们精通汉语和中国文化时,我们都知道一个真理:所有“虽然”的伏笔都是为“但是”做铺垫的。

“但是”是20%的少数,这使得“但是”之前的词语变成了一派胡言。

常见使用场景:1。员工培训;2.时间利用安排;3.理解管理的本质

坦率地说,我总是把它看做一个HDC模型(广告词在我的脑海中.)。这个模型的重点是展示如何将一个想法转化为具体的行动。模型的顶层是愿景,底层是行动。

一般来说,在一个企业中,从愿景到行动,有三个层次需要经历:

1.在公司层面,考虑企业的使命、结构和价值观。

2.部门层面:思考部门目标、能力、原则等。

3.个人层面:思考个人目标、个人能力、个人愿望等。

有了这个工具,就永远不会说目标不能再被分解了。

常见使用场景:1。企业目标设定;2.员工的个体转变;3.项目内部的分工.

9

MECE规则

MECE的意思是“相互排斥的集体行动”,意思是“相互独立和完全彻底”。

每当我看到MECE的律法,我就想起《西游记》的第99次,唐僧和他的弟子们兴高采烈地扛着佛经在云中行走。然后他们突然从天上掉到水里,佛经完全空了。佛陀的解释是:八十一难,你还有一个更少的问题。这是一个相互独立且完全详尽的解释。

常见使用场景:1。做出关键决策;2.分析任务;3.管理工具的安排.10

六箱模型

六箱模型是一个简单而实用的组织诊断工具,它可以帮助企业评估现状,展望未来,并在现实和未来之间架起一座桥梁。

一般来说,六盒模型是一个组织的星盘。

它有六个维度,即:

1.任务/目标

2.结构/组织

3.关系/流程

4.奖励/奖励

5.支持/工具

6.管理/领导

它对于组织发展是不可或缺的。

常见使用场景:1。新团队映射;2.组织中的调频;3.组织重组.

第三类:如果你想了解更多的业务,你应该把它们拿出来。

BLM模型

BLM(商业领导模式)是一个完整的战略规划方法。

商业模式是一个很好的工具。华为的业务自推出以来发展迅速,但通用性不高,因为和我一样,很多公司都面临着同样的困难。这个困难的名称是:任何能用钱解决的问题.我解决不了。

显然,做好这个模型就是烧钱。

常见使用场景:1。设定目标;2.业务分解;3.建立和确定.12

WBS模型

工作分解结构是一种工作分解结构,指的是根据一定的原则将一个项目或工作分解成任务。任务被进一步分解成任务,然后任务被分配给每个人的日常活动,直到分解不能继续。这是工作分解的重要内容之一。

作为一名经理,在分解业务目标时,记得使用WBS。不要像做父母一样分解没有到达指定位置的目标。你总是喜欢原谅你的孩子“不适应转学后的一年”。

常见使用场景:1。业务目标的分解;2.梳理业务流程;3.业绩目标的核算…… 13

平衡计分卡模型

平衡计分卡是一个伟大的神级工具。它比你想象的更强大。

就管理而言,除了没有十项全能之外,平衡计分卡在所有其他方面都是十项全能

当使用这个工具时,经理们总是会有他们自己的光环:泰勒、德鲁克、赫尔茨贝格、梅奥、卡普兰和诺顿会不断出现,因为这个工具在日常管理中非常容易使用。

常见使用场景:1。绩效管理;2.能力评估;3.管理各种疑难杂症.14

增长模型

这是一个帮助下属理解业务和工作的模型。GROW模型,顾名思义,就是“增长模型”。其主要内容如下:

目标:现实:选择(或障碍)W:意志(或前进的道路)

我不知道有多少经理在面对公司的新员工时会想到“这应该是我带来的最后一个人”,至少我是。GROW模型现在真的可以把人们从困境中拯救出来,因为这个工具真的非常有用。这个工具会告诉你先做什么,然后再告诉你怎么做。

常见使用场景:1。教练技术;2.绩效面试;3.推广指导.15

SMART原则

最后,轮到SMART兄弟玩了。它一定被推迟了很长时间,有很多话要说。

多久使用一次SWOT和SMART?这样,一个经理精通的所有管理工具都会给

s:具体m:可衡量a:可实现r:相关t:基于时间

常用场景:不,太多了。

第四类:如果我们想培养核心人才,我们需要把他们培养出来。16

GAPS模型

GAPS模型,这个名字熟悉吗?GAPS,目标、分析、问题和解决方案的缩写。

主要内容包括:1 .明确的目标:业务目标、绩效目标等。2.现状分析:业务状况、绩效状况等。3.确定原因:工作环境和能力原因;4.选择一个计划:选择适当的方法来消除差距。

当GAPS模型被用于人才管理时,应该特别注意该模型的对象,该对象通常是具有非凡业绩的员工或高级管理人员。为他们进行人才盘点时,应特别小心。人力资源,你知道,他做过人才管理。

常见使用场景:1。人才清单;2.员工绩效改进;3.人才梯队建设.17

科赫的四层次评估模型

科赫的四级训练评估模型是由柯克帕特里克博士在1959年提出的。它是世界上广泛使用的人才培养和评估工具。

主要内容分为四个层次:1 .反应评估2。学习评估3。行为评估4。结果评估

这个工具会告诉所有经理一个非常简单的事实,钱可以再赚,客户也可以再培训和搜索,但如果核心人才离开,那么它将伤害肌肉和骨骼。

常见使用场景:1。人员培训;2.培训评估;3.培训结果的应用.18

排雷周期

戴明循环也称为PDCA循环。不要问我为什么叫我戴明。我认为这很不一样。

所谓的PDCA循环意味着:p:计划d:做c:检查a:行动

彼得·德鲁克曾经说过:尽你所能去赢得任何东西。当你赢得一个,内部信息将会融合进来,这将激励你赢得更多,并最终使你出类拔萃。PDCA循环是你成为杰出人士的好工具。

常见使用场景:1。工作部署;2.活动的组织;3.任务推进.

19

ADDIE模型

ADDIE模型主要应用于培训课程的开发阶段,为确定培训需求、设计和开发培训项目、实施和评估培训效果提供系统的指导过程。

主要内容如下:a:分析d:设计d:开发I:实施e:评估

每次我使用这个工具,我都会觉得那些在学生时代逃课和和你一起玩游戏,但在考试中又回到顶端的人,可能在ADDIE的每个方面都比我强。

常见使用场景:1。培训需求分析;2.培训课程设计;3.培训评估.20

关键业绩指标

把关键绩效指标放在后面,因为它最近收到了很多抱怨。

作为管理工具之一,它背负着太多它不应该背负的耻辱,但是没有办法,因为使用KPI的人太多,以至于你很难找到它的缺点之一。

有些人说业务决定上限,管理决定下限,而另一些人认为业务决定下限,管理决定上限。所有关于“关键绩效指标死了,XXX掌权”的故事都是为了给人们留下深刻印象和减少损失。

关键绩效指标是一个伟大的工具,是的,它值得伟大。没有介绍关键绩效指标的使用场景。我想说有你在真是太好了。

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